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[渠道]娃哈哈渠道控制力的秘密

時間:2010-11-28來源:網絡 作者: ingxiao360點擊:
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來源:經理人網
    娃哈哈是中國本土飲料群體中盛開的一朵奇葩,其神奇之處在于對于縣鄉市場的超強控制力。目前,娃哈哈在全國幾乎所有縣都有一批商,幾乎沒有空白市場。在國內,尚沒有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉市場,并滲透到廣大農村的各個角落。
   然而,娃哈哈并不滿足,從前年開始,娃哈哈開啟了強勢變革的序幕,主要內容是:進行一二批網絡調整,杜絕一批商批零兼營,終端完全放給二批去做,一批商只負責管理二批商。并且,娃哈哈要求一批商必須盡快完成二批網絡的建設,并把名單報到企業。娃哈哈為此還專門配備了一支營銷隊伍,以保證二批網絡建設的質量、數量和速度。
    可以看出,娃哈哈對二批網絡建設非常執著,勢在必得。娃哈哈此舉意圖如何?為什么要這么做?到目前為止實施效果如何?
    娃哈哈密集布局的一步棋
    相對其他飲料企業來說,娃哈哈現在的渠道已經很密集,但是為何還要強制一批商發展二批網絡呢?娃哈哈強勢推進二批網絡的建設。歸根結底,出發點有兩個。
    一、一批商的銷售情況遠遠達不到娃哈哈的要求。
    據稱,娃哈哈要在2012年達到1000億的銷售目標。按我國目前13億人口算,也就是人均年消費達到近77元。而去年全國人均消費娃哈哈27元多一點,今年有望超過40元,距離目標還有一段距離。要達成這一目標必須有完善的網絡基礎。娃哈哈的長處在于農村市場,也是有志于做透農村市場的一個品牌。但是,農村市場幅員廣闊,人員分散,那么如何做透?如何讓每一個消費者都消費到娃哈哈的產品?這就要求娃哈哈必須要增加銷售網點。也就是說,要在每個村子的小賣部都要看到娃哈哈的產品。然而,一批商的批零兼營妨礙了這一要求的達成。
    首先,一批商的能力和精力是有限的。以河北省為例,如果以每家一批商平均供貨200~300家終端計算,一個省大概僅能直供1~15千家終端,而據統計省內至少有5萬家終端。也就是經銷商批零兼營僅能控制20~30%的終端,還有70~80%的終端沒人管,處在自然銷售的無序狀態,也完全喪失了做全做深做透的機會。
    一批商的能力和精力是有限的,人力、物力跟不上,自然沒有辦法達到廠家不斷增加銷售網點的要求。因此,娃哈哈給一批商不斷加壓,任務量也越來越大,當一批商的銷量提升遇到瓶頸后,擴大二批銷售網絡就成為必然。
    其次,一批商給部分終端供貨,會阻止二批商繼續開發自己的網絡。如果一批商直接給某個鄉鎮的部分零售店供貨,那么二批在開發這個區域時就懈怠。這樣就造成有人做不透、有人不愿做的情況。顯然,這也是娃哈哈不愿意看到的局面。
    二、一批商批零兼營使二批商利潤降低。
    娃哈哈雄霸市場這么多年,價差管理非常到位,這也是其傲視群雄的主要理由。渠道每個環節都有相當厚的利潤空間,賺錢是讓眾多經銷商爭先恐后做娃哈哈的重要原因。
    在過去幾年,一批商批零兼營對娃哈哈的銷售做出了重大的貢獻,但在現在這個階段卻露出了短板。一批商大都僅選擇那些大終端或者是具備一定批零能力的小三批(如鄉鎮里的批發部),而且往往采取優惠價,二批在所轄地無法按照企業制定的標準價差體系賺取利潤,從而喪失積極性。
    同時,一批商和二批商爭奪終端資源,造成的直接結果就是市場批發價格混亂,進而出現一大堆的管理問題。娃哈哈這樣的暢銷產品最難避免的就是被當做是沖渠道的產品,當一批、二批不再當它是一個賺錢的產品,而是一個沖渠道的產品,那么必然將面臨被經銷商漠視的命運,遲早會被經銷商甩掉,不少的成熟品牌證明了這個道理。娃哈哈在極力避免自己成為用來沖渠道的產品。況且娃哈哈真正要把根扎到農村的市場一線,必然離不開渠道各個環節的全力以赴。因此,這就要求娃哈哈必須控制好各個環節的利潤率,保證渠道利益鏈的均衡。
 
    降成本、強控制,一石二鳥
  娃哈哈推進二批網絡建設最終要達到什么目的呢?目前出現了怎樣的局面?
    娃哈哈推進二批網絡建設的目的是密集布局,直接控制到鄉村里的小賣部。其中兩個直接的效果就是:一是縮短了渠道中的中間環節,市場管理層級減少;二是實現多條腿走路,將市場控制權完全掌握在自己手中。
    減少渠道中間環節
    在調整之前,娃哈哈的渠道利益鏈是這樣的:娃哈哈直接控制縣城的一批商,二批商將每次要進的產品品種、數量報給一批,再將相應貨款打給一批商,由一批商匯總之后報給總部,總部再直接把產品發到各個二批指定的倉庫。二批直供各鄉鎮里的小賣部或者是給鄉鎮里的小三批,再由小三批批發到各村子里。
    這輪調整之后,這樣的利益鏈仍將維持。也就是娃哈哈廠家管理一批,一批管理二批,二批配送終端。唯一不同的是二批網絡由以前的為一批掌控變成全部由廠家掌控。
    以前廠家配貨要發給一批和部分一批報上來的二批商。沒有報上來的部分二批商由一批商供貨,這樣二批的利潤率和市場開發進展完全由一批商控制。這樣做有兩個弊端。
    第一個弊端是廠家把貨發到一批的倉庫后,一批再發到二批的倉庫,中間的倒庫過程中出現的倉庫、運送的車輛、人員等費用多出來一層。現在廠家直接把貨發到二批倉庫里,省了一批商的這個費用,減少了渠道管理費用。同時,還可以減少配送時間,提高娃哈哈的市場反應速度。
    第二個弊端就是一批商可能會從中賺取一部分廠家本來是給二批留出來的利潤。這對于娃哈哈賴以生存的價差管理體系有著根本的沖擊。這一點前面說過,不再贅述。調整后廠家直接把貨發給二批商,二批商打多少錢廠家發多少貨,包括相應的贈品都一并發給二批商,減少了一批商這個中轉環節,保證了價差體系的良性運轉。
    廠家的管理層級壓縮了。由以前的多層管理體系,轉變成二級管理體系,即 廠家——二批——終端 (一批)
    二級管理體系在壓縮成本、增加市場反應速度上具有非常明顯的優勢。
    廠家直接掌控二批商,這樣就減少了一批商這個中間環節,節省了大量的銷售管理費用。當然,減少這個環節,并不意味著就去掉了這個環節。一批商還在娃哈哈的渠道體系中,不過承擔的職能已經由銷售轉為管理了。這一點我們在后文將詳細分析。
 
    多條腿走路,牢牢掌握市場控制權
    尤其是對于娃哈哈這樣有宏大愿景的企業來說,僅靠一批商是不夠的。一旦某個一批商不能夠適應企業的發展要求,還要有足夠的候選可以頂上,培養一個經銷商梯隊。這就是不依靠一條腿走路,以求網絡建設平穩安全。
    但是,前提是有一個質量很高的二批商隊伍。組建網絡不是瓜分地盤,給予二批權力和利益,也需要二批擔當相應的責任和義務。那么二批的責任義務是什么呢?就是要有任務觀和品牌觀,要有配合企業行動的責任感和主動性,要有與任務相匹配的倉儲、運力、人員。娃哈哈要求業務員去配合一批商按照這樣的標準去物色、交涉、組建二批。
    那么二批網絡匯總到廠家之后呢。一方面,二批的銷售情況廠家能夠直接掌握。哪些二批強,哪些二批弱,哪些鄉鎮消費能力強,哪些地方尚有開發潛力,廠家能夠一目了然。另一方面,廠家可以根據二批的資金、倉儲、營銷能力,對部分二批商進行監管和扶持。如果一些二批銷售意愿強烈,主動性很強,那么廠家就可以在贈品、廣告、費用等方面進行支持,當然這需要和一批商進行溝通后進行。根本目的還在于提高區域產出,將各地的消費潛力進一步激發。
    這樣一來,廠家可以牢牢控制住市場的主動權,因為眾多二批反映的情況才是真正的市場,廠家可以根據二批的銷售情況進行產品的調整,在市場剛剛出現苗頭的時候及早的進行引導。并且,廠家可以保證自己出臺的每一個政策最大程度上貫徹到終端。以前一批商因為自己的利益有截留促銷品、壓制二批商、調控產品種類等現象,調整后這些現象將在很大程度上避免。
 
   一批商角色變成管理
    廠家直控二批,那么一批商還要不要?如果有一批商,他的位置在哪里?
    從目前乃至相當長的時間來看,娃哈哈還離不開一批商的運作。一批商對于當地市場有非常深的了解,在當地有著方方面面的資源,這些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排辦事處,還是有很多事情無法解決。這時就需要一批商從中進行幫忙和解決。一批商在娃哈哈的渠道中擔負著重要的作用。而這些作用和責任,目前的二批還沒有實力去承擔。因此可以肯定,一批商在近幾年內還將在娃哈哈的銷售體系中占有非常重要的位置,并且拿著高額的價差利潤。
    付出更少,賺的更多,一批成了美差
    但是既然離不開,企業又想直接控制二批,那么這中間的利益、地位和話語權怎么安排?
    這個問題難不倒娃哈哈,因為他一直是處理這種關系的高手。想當年,娃哈哈用特約二批解決了渠道細化的問題,瓦解了大經銷商一統天下的局面。現在,娃哈哈只不過在這個策略上略微變了變,就化解了這樣的矛盾。
    要想讓一批商不再抵觸,一個很好的辦法就是拿錢買。怎么拿錢買?二批商仍受一批商管轄,當地的銷售政策都由一批商制定,二批商把錢打到一批商那里,進貨也要報給一批商,由一批商調控,這就解決了話語權的問題。讓一批商覺得自己仍有控制二批的權利和能力。同時,二批商所有的銷量都算是一批商的銷量,一批商不僅拿著相當高的價差利潤,年終還有不薄的返利。這樣,一批商掙的錢沒有減少,如果二批商的銷量增加了,一批商還會掙得更多。而且,由于省了一批商在中間的中轉費用,一批商的費用率降低了,節約了成本,也意味著掙的錢更多了。粗略算下來,一批商在娃哈哈一個品牌上可以賺到十幾、二十萬,如果再代理一些其他的品牌,一年下來收入也不少,在縣城里也是中高收入了。
    這樣一來,一批商成本降低了,掙得更多了,還有話語權和統治權,幾乎是皆大歡喜,還有什么不能同意的?
 
   職能轉換:由銷售變成管理
    當然,相應的,一批商的職能也面臨著轉換,即由以前的銷售變成管理。一批商成了管理者。針對自己的市場,應該制定什么樣的策略,哪些品類最適銷,應該扶持什么,減少什么,怎么投放廣告,投放什么形式的,在哪些電視臺或是平面媒體投,等等。也就是說,一批商將來就相當于廠家在當地的辦事處,擔當著辦事處的職能。企業還會有一個團隊配合經銷商操作市場,但主要是一批商的責任。
    在一批商管理的同時,娃哈哈還有眾多的基層客戶經理配合一批商開發和維護二批客戶。網絡組建好了沒人管,就白白浪費了。據了解,目前有很多(近一半)的二批處在無人管理的狀態,也就是二批管理員還有近一半沒有到位。娃哈哈的對策是下沉到鄉鎮級招聘專職銷售員,這些銷售員的任務就是加強對二批網絡的組建和管理銷售員的任務就是監督二批商的銷售是否到位,以判斷市場是否還有挖掘潛力以及二批商是否需要更換。
    整個的體系建設思路看上去幾乎是完美的。那么,這么完美的設計目前實施狀況如何?
 
    實施中的利益博弈
    娃哈哈的設想是很完美的,但是實施并不順利。其中很大的阻力來自于一批商。他們反應大體一致,一方面反映二批沒有忠誠度,網絡不好建;另一方面就是擔心組建二批是要替代自己。
    在經過過年的商場沉浮后,一批商心里都非常明白:盡管娃哈哈屢次重申不會拋棄一批商,但是廠家在直接控制二批后,一批的作用顯然在減小,話語權也在減小。盡管短期內不可能取消一批,可是保不準將來就會將自己換掉,或者是直接撤掉。
    另外,從賺錢的角度來看,雖然二批增加后,自己所轄區域銷量增加,收入也相應提高,但是那時候只能管理二批商,不可以做終端,而現在批零兼營掙得也不少。有經銷商說企業想控制(批零兼營)也控制不住。但是真的控制不住嗎?記者認為并不盡然。一旦這個政策實施,娃哈哈的跟進管理肯定非常到位,一旦發現有一批商還在兼做零售肯定會狠狠的處罰。
   正是基于這些考慮,一批商現在最希望的就是廠家能夠改變這個策略,保持目前的狀態。然而,從前面的分析可以看出,這是不可能的。
    對于一批商的抗拒,娃哈哈早就料到了,今年更是下決心一定要貫徹實施下去。對此,娃哈哈認為經銷商抗拒的原因是:仍然假裝擔心企業建二批是要取代經銷商;缺乏經營理念和銷售模式,只能去和二批搶地盤;太過于貪求直供終端帶來的單箱利潤;把娃哈哈當成沖渠道的產品,用它來組建網絡。
    對娃哈哈的堅決,一批商大都很無奈,知道胳膊拗不過大腿,只能另外想辦法,辦法就是盡量控制二批的規模。在今后相當長的時間內,二批還需要由一批管理,要貨、打款都要經過一批,因此一批可以通過這個來控制調節。如果某個二批超過一定的銷售額度,那么一批就可以通過產品來調節。一般來說,二批銷售額在一兩百萬還是可以控制的,如果達到500萬,甚至1000萬,那一批就肯定控制不住了。
    另外,在組建二批網絡過程中,還有兩個方面問題:一是組建速度慢。主要是新增二批的數量較慢。原有的二批需要重新審核、確定資質、進行調整,好的繼續維護,一般的進行扶持,極差的去掉,這個需要一定時間,然后再去增加一批新的。二是新增二批的銷售情況并不理想。由于二批的資金、倉儲、配送、人員能力不強,而客戶經理為了完成任務對其要求又比較高,因此造成一些二批覺得自己肯定完不成任務而不去努力。對此,企業要求一方面給新二批一個適應期,然后隨著經驗的增多,逐步提高要求;另一方面,客戶經理要通過提高二批的數量來提高銷售額。
 
   收官之年的部分妥協
    現在實施效果并不理想會不會影響娃哈哈的整體戰略的達成?答案是否定的。
    娃哈哈醞釀一二批網絡調整已經很多年了,從前年就開始進入實施階段。娃哈哈相信自己的銷量還有很大的提升空間,但是現有的網絡限制了提升的可能性,必須要擴充網絡才能夠充分挖掘市場潛力。而今年是娃哈哈的收官之年,也就是說,今年一二批網絡要大致調整到企業要求的水平,因此今年的調整是只許成功,不許失敗。
    為什么娃哈哈要將今年作為收官之年?這是因為距離娃哈哈的1000億目標只有一年的時間,如果今年網絡仍然建設不好,那明年的目標就是空中樓閣。因此,對于網絡的建設是娃哈哈當前工作的重中之重,比銷售額的提升還要重要。依照娃哈哈現在的發展速度,今年超過500億一點問題也沒有,還有可能達到600億。而且,目前其在國內幾乎沒有競爭對手可以與之抗衡,尤其是在農村的網絡建設方面,沒有對其有威脅的對手。因此,娃哈哈拿出一年的時間來專門做好網絡調整,也不會動搖自己在飲料行業中的江湖地位。這就給娃哈哈的調整留足了余地。
    同時,為了盡快地完成任務,娃哈哈也放松了對部分一批商放棄批零兼營的要求。即一批商需要保留批零兼營的也可以,但是僅允許局部的,眼皮底下的,真正能力范圍之內的,滿足全部終端做全做細做深的要求的有限范圍。這對一批商來說也算是一個過渡期。但同時也強調,整體的網絡構建不容再拖延。如果實在有一批商阻力過大,不排除會采取直接取消其經營資格等手段。
 
    記者手記:
    娃哈哈此次推廣二批網絡建設,其中最突出的就是強勢二字。而娃哈哈之所以能夠強勢首先來自于多年來對市場的充分把控,其渠道已經深入鄉村,并且有著強大的經銷商后備隊伍;其次來自于巨大的銷售額和完善的價差管理體系,正是因為這兩點,所以娃哈哈的經銷商鮮有主動放棄該品牌的例子。也正因為此,娃哈哈更有足夠的氣勢推進二批網絡的建設。
    作為旁觀者,我們在為娃哈哈的氣勢所震撼的同時,更感嘆于飲料行業巨大的市場容量。這就不難解釋為什么今麥郎在做了多年的方便面之后轉而全力開發飲料市場,幾乎冒著不掙錢的危險也要搶下市場份額;也不難解釋為什么達利放著具有強大優勢的休閑食品不做,而堅持不懈的三年連續推廣和其正、優先乳、青梅綠茶。中國的飲料市場太大了,容納的產品和品牌也太多了。我們期待中國第一個銷售額突破千億元飲料企業的誕生。
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