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風投女皇徐新:電商做大要靠五件事!干貨滿滿

時間:2015-7-1來源:贏銷網 作者: 點擊:
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今日資本總裁徐新:電商做大要靠五件事

來源:i黑馬

“風投女王”徐新見證了京東快速成長為巨頭的過程,這其中有著怎樣的故事?京東的經歷對其他創業公司又有什么樣的啟發?624日,在由京東集團和中信出版集團聯合主辦的“《創京東》首發儀式”上,今日資本創始人總裁徐新講解了投資京東的背景和邏輯,以及她給創業者的幾點建議。

爭做細分市場的No.1

品類的機會是非常重要的,在中國中產階級迅速形成,收入方式的改變,帶來了許多的品類機會,就看你能不能抓住。京東之所以牛,就牛在它有殺手的直覺,即創始人能看到別人看不到的東西。老劉(劉強東)最牛的就是他在戰略的選擇上做對了兩件事:第一,迅速擴展品類,擴品類老劉是第一個做的;還有是京東是第一個建倉儲配送物流的,這也是老劉先看到了。當時很多人都說,我們不做重資產的事情,但是老劉做了,很簡單,就是基于消費者的需求,75%客戶投訴來自于物流,所以老劉決定堅持做倉儲物流,這要燒很多錢的,但這兩件事情決定了京東的江湖地位。一開始我就不覺得京東只是中國的亞馬遜,而是亞馬遜+UPSUPS是中國沒有的。

我們一直研究行業的第一。把歷史拉長,上世紀就有人跟蹤了美國25個品類的NO.1,看看60年之后它們還在嗎?還活的好嗎?數據證明,25NO.1中,有21個還是第一,剩下的四個是第二。一旦做到了品類第一,你的好日子就會很長了,門檻很高,護城河很深。但是先做比什么都重要。京東就是先做了倉儲物流、擴品類。

還比如,我們當年還投了丁磊,當時五塊錢一股第一輪,上市后經過了各種各樣的困難,但是沒有關系,因為丁磊做了別人沒有想到的,他做了網絡游戲。2000互聯網泡沫是最嚴重的時候,人們的恐懼心理占了上風,我們曾經開了五個小時董事會,大家都說要把公司賣掉,我不同意,我說,我們都在地獄了,在地獄的好處是不可能更壞,是正在通往天堂的路上。我那時候為什么堅持?就是因為丁磊有殺手的知覺,他也是能看到別人沒有看到的東西,把做游戲堅持下來了。我們是五塊錢一股時進去,30塊錢了也沒有賣,然后泡沫來了,一直掉到8毛錢,垃圾股了很長時間,但是因為丁磊先做了游戲,后來2003年游戲出來了,他被福布斯評為世界首富。他們都是跟別人不一樣的,做的是與眾不同的東西,有人說什么是與眾不同?其實微創新也很好,喬布斯做手機的時候,諾基亞已經很大,喬布斯盯著自己的手發呆想著想著就想出了手寫輸入。

當機會來臨的時候要舍命狂奔。我見老劉的時候是2006年的10月份,從10點談到凌晨兩點。他有兩件事情打動了我,一是這個人很誠信,二是一分錢廣告不打,每個月銷售收入比上個月增長10%。這說明品類機會來了,不是人做出來了,是機會來了,這個時候你要舍命狂奔。老劉當時要兩百萬,我給他一千萬,這是我們做得最正確的一個決策。有了錢他膽子就大,步伐就快了,這個時候你一定要舍命狂奔,跑得很快。那跑到什么時候才安全?以前我們一直覺得有了30%40%的市場占有率,比第二名大兩倍就可以了。但后來發現,對于互聯網來說,這個數字是不對的。互聯網殺傷力是非常強的,互聯網進入的門檻是很低的,做大的門檻是很高的,必須做大,護城河才夠深。所以你要迅速壯大,特別是平臺類的企業,你的市場占有率要做到60%-70%。這時“七二一”的法則非常適用。就像貝索斯說的,互聯網沒有中型企業,要么做大、要么退出,這是非常殘酷的行業。

在中國有一點很奇怪,剛才我們聊天說,是個人都是投資人,是個人都在創業,但是我覺得與硅谷最大的問題區別是,硅谷的投資人只要投不到第一名,就不投了。而中國不一樣,只要有一個好的idea,很多人就一擁而上,從第一名到20名都能拿到錢。雖然后面的人不能打敗你,但他們老是能分散市場,把戰線拉得比較長。團購是最好的例子,當年是千團大戰,最后剩下兩家,美團和大眾點評。電商拿了很多錢,最后活下來的有幾家?真正比較牛的京東、阿里、唯品會還算可以,其他品牌類做得都很難的。所以,一定要舍命狂奔,如果你沒有到那個地步,做到60%-70%的市場占有率你都不安全,因為存量很小,增量很大。當時我們投土豆,把所有行業全看完了,我覺得王微很牛,用戶體驗也好,但沒想到來了個執行力超強的古永鏘。是踩油門還是踩剎車?當時我們猶豫了下,他就踩油門上去了,土豆變成第二名了,跟第一名合并了,然后又來了個愛奇藝。

所以當你創業的時候,有一個法則叫“一招鮮吃遍天”,你不用去管別的,你只做到細分領域最好就行了。京東什么最牛?送貨快。什么事情做好?3C。像唯品會就是名品打折,把這個事情做到極致。

選擇比努力更重要

關于電商的定位,我們一直在看各種各樣的生意模式,在品類上其實電商跟線下賣是一樣的,所有消費者買東西都是先選品類再選品牌。買生鮮到大潤發、永輝、沃爾瑪,買家電3C過去到國美,現在變成京東,買家居到宜家。關于生意的本質,其實貝索斯在1997年的年報里講的很清楚,零售的實質無非就是產品極大豐富、價格實惠、消費體驗好。

作為創業公司怎么切入電商市場?我們看過平臺,平臺是個大平臺概念,要燒好多錢,需要海量用戶,平臺可以百花齊放。我們投的三只松鼠,今年可能會做到25億,這就是品牌,這個品牌可以產生好多個品牌成長起來,競爭沒有那么強,你只要把自己供應量、品牌、用戶做好就行了。

再一個問題,做自營還是做商城?我們覺得自營跟商城相比,標準化的東西做自營比較好,做長尾的東西要做商城。

是做特賣還是常態的銷售?特賣是有殺傷力的利器,調動用戶對商品的饑餓感,但特賣的問題是,它是限時限量的,你問別人為什么沒買呢?他說沒有我想要的東西。商城則好像是一個靶子,又大又圓,每一次用戶的review都是一個積累,SKU做得很深。如果做特賣,今天拿上一堆,明天又拿上一堆,折騰來折騰去,靶子小很多。雖然靶子是小很多,但是今天換明天換,感覺也是一個補充。線下店真正特賣的機會只占零售量的20%,人氣也會小一點。

做細分品類還是全品類?這是我們特別喜歡研究的東西。哪些東西可以做細分,哪些可以做全品類?一個是看頻次,一個是訂單經濟模型,另外一個是看用戶留存率。比如賣鞋的電商,服務好得不得了,文化也非常好,美國人一年買三次,中國人一年買兩次,說明還是頻次不夠。另外訂單經濟模型,我也看了各種品類,其中藥這個市場很大,中國迅速進入老齡化了,賣藥不是挺好的嗎,為什么藥做不起來?很簡單,除了頻次不夠,還有一個問題就是要吃藥的人馬上要拿到,你還讓他等一兩天他等不及。還有就是,我今天搞特賣,價格包郵,他也不會買上三百塊,還是買四五十塊錢的藥,倉儲物流成本都付不了。

用戶留存率真的很重要,要不斷獲取用戶,用戶留存率做不到30%左右是不行的。

這里要講一下O2O,最大的O2O品類生鮮是很難做電商的,它的經濟模型是不賺錢的,最好是靠小店,但小店我們覺得像扶不起的劉阿斗,他們幫你送貨,體驗也不太好,生意好的不愿意送,生意不好的有點懶,最后弄來弄去恨不得自己建。但中國還有可能自建,中國跟美國不一樣,美國人口很分散,中國人口密度非常大,中國電商比美國牛的原因很簡單,因為國內85后、90后都是重度互聯網用戶,天生就是宅男、宅女,獨生子女多,從小沒有人跟他玩,爸爸媽媽賺錢,他抱著QQ,每天使用三到五個小時,這幫互聯網用戶他們的厲害之處就是什么東西都喜歡在網上買。以前我們買水果在家里,現在不同了,為什么?這幫人吃水果變成在辦公室吃了,上午下一個單第二天送到很開心。這些用戶的生活方式為我們帶來了O2O的可能性。還有我們的人口居住非常密集,根據中國的統計,中國電商80%以上36個小時可以到貨,而且訂單成本比美國要低。美國Instacart送一單貨五美金,我們客單價才5美金,怎么去付這個運費呢?今天吃水果,明天吃零食,有可能是做中轉站做出來的。最后拼的是什么?拼的是頻次、運力,以后的運力一定是社會化的,不可能做外賣的比送貨的多,所以運力很重要,頻次很重要。最后用戶基數特別大的平臺,會吞噬O2O的平臺。

我們最后達到的狀態會是什么樣子?你看電商投了多少錢,最后平臺也就兩家,京東跟阿里。團購最后也只有兩家。分類信息我們投了趕集,58同城追趕得非常接近了,最后也合并了。互聯網說到最后就是二元法則,如果你做平臺就是這個結局。

戰略第一要素:把價格定對

下面我想講一下戰略,最關鍵就是把價格定對。京東打價格戰,成長速度突然從200%一下降到70%。為什么?因為有家叫新蛋的公司,京東賣什么東西他們都便宜7%,可我們的毛利還不到7%,豈不是要虧死了?但是他漲的很快,消費者是沒有忠誠度的。后來我就跟老劉商量如果我們不還擊,他嘗到甜頭,勢必長大,長大你還得打他,所以要把他扼殺在搖籃之中,他打價格戰你也打,他嘗不到甜頭就停了。反正我覺得價格戰是硬道理,只有沖上去。

另外還有一點就是要降低新用戶的嘗試成本,我們當時特別羨慕當當,他們有100萬用戶,我們是20萬。他的客單價是80元,我們是800元。800元的用戶決策就比較難了。所以老劉決定賣書是非常英明的,當客單從800降到80的時候,用戶很快就決策了,送貨這么快,相當滿意,馬上買第二個東西。大家看最近的分享經濟,這個哪能說得這么清楚?最好的辦法是“貼”,這邊貼用戶那邊貼商家,很簡單粗暴但是很管用。補貼停下來的時候,60%-80%的客戶就沒了,但有20%的客戶留下來,那就是忠實用戶。補貼是一個挺管用的方法,雖然簡單粗暴,最后拼誰的錢多。

還有,產品要打組合拳,大家都說沃爾瑪便宜,天天低價,其實毛利并不低,因為打的是組合拳。現在這招不靈了,因為高毛利的都被互聯網拿走了,年輕人不做飯不去沃爾瑪買生鮮了,去的全是老頭老太太。

創始人的時間花在哪?

我們常常是20%的時間干了80%有效的事情,大部分時間浪費了。那么最關鍵是做什么?互聯網抓產品很關鍵,產品一直是互聯網的靈魂。騰訊這個公司持續這么牛,產品絕對是做到極致。馬化騰本身就是首席體驗官,每天上網七八個小時。有一個例子,他們當時做了一個free email,小馬哥親自提了120個細節建議。而且它的管理是非常扁平的,產品經理和小馬哥之間只隔了一個事業部的頭兒。產品是公司的命運,老板一定要親自管產品。

我記得當初京東很多產品的細節都是老劉在管。我問他,你發貨時間里,客戶會不會很擔心,尤其是客單這么貴?他說沒關系,我已經找到解決辦法了。那就是下單了,發條感短信,感謝消費者下單;倉庫出貨,再發一次。一共三到四次,對用戶很貼心,也是廣告效果,這都是老劉自己想到的。

三只松鼠老板只看兩件事,一個是用戶評價,一個是銷量排名。擅長產品和擅長銷售的人放在我面前,問我選哪一個,我一定會選產品級的人,銷售可以雇人來做,而產品的理念和洞察是創始人要有的,這是天賦。

組織架構要改變

下面講一下組織架構。有時候覺得京東挺牛的,從50員工做到了7員工,大家還都跟打雞血一樣。怎么保持大公司的激情呢?首先要相當扁平,匯報不要超過兩層。公司還是要以用戶為導向,用戶說了算。

8090員工不好管,光給錢不管用,而是要給機會讓他們綻放。另一方面則是要做到拿下“小白兔”。我特別愛跟我們企業家說的就是,要把員工按兩條線分幾大類,一條線是價值觀,一條線是業績,價值觀、業績都好的人叫他明星,給他很多錢、很多提成,讓他給你做事;業績不好的要干掉;業績很好,貢獻率達到20%-30%,但他吃回扣拉幫結派,這種人要高調地干掉。華為和聯想每年都有一些吃回扣的員工進監獄的,這是殺雞給猴看。而大部分老板頭痛的是他不曉得怎么解決“小白兔”問題,這類員工他們人很好,就是沒有業績,用喬布斯的話說是zero impact,小白兔一般大家都不動他,等小白兔變成大白兔,他招來的人也都是小白兔,而且他是短板,把你的時間耗掉了。大部分人是跟風型的,他看到明星有提升就會努力變成明星,看到的是小白兔就會跟著變成小白兔,這時候需要把他換崗,讓別人來嘗試。去年我最大的收獲就是看到,凡是敢于拿下小白兔的企業家,成長都很好,凡是有很多小白兔的公司,它們的成長遇到瓶頸了,表現很明顯。

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