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香飄飄:小奶茶如何做到年銷32億?

時間:2015-8-28來源:贏銷網 作者: 點擊:
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香飄飄奶茶的隱秘路徑

—— 一杯小奶茶 全國做出32億大生意

2013年年初的時候,蔣建琪從老房子搬到了新家。員工們說,老板終于搬家了。

蔣建琪的老房子一共120平方米,一家人住了20年。

當然,這個細節跟所謂的“艱苦樸素”真沒多大關系,就像他另一個同樣堅持了20多年的習慣:每天早晨,按時按點地提著一袋饅頭來到辦公室——這僅僅只是一種習慣。

蔣建琪的企業,要比他本人的知名度高:香飄飄。這家成功開創了中國杯裝奶茶市場的企業,仍舊不忘年復一年地賣力吆喝:“香飄飄奶茶,一年賣出10億杯,杯子連起來可繞地球3個圈”。

3個圈?有網友說,“最近有顆小行星可能會撞擊地球?”另一個人回答,“沒事的,地球外面有香飄飄奶茶擋著的!一共3個圈!”

玩笑歸玩笑。單從企業成長的速度上看,這絕對是一家做對了更多的事情,而沒有做錯更多事情的企業。十年時間,草根起家,迅速過億,沒有銀行貸款,全靠自有資金滾動,2012年單憑一杯奶茶銷售額即突破24個億。2013銷售突破27億,市場份額占到全國整體杯裝奶茶市場的50%以上。2014年全年企業銷售額達32億元。

門道是什么?是每一天都在如履薄冰中,尋找讓企業能夠在明天更安全的方法:2004~2006年,香飄飄開疆拓土,舉目都是處女地,因為彼時市場上只有它一家做著杯裝奶茶;

2006~2010年,已然戰火硝煙,娃哈哈瞟了一眼杯裝奶茶,扭頭走了;剛松一口氣,喜之郎旗下的優樂美,立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶……幾十家奶茶品牌蜂擁而入,江湖一時昏天暗地。優樂美更是放言:即便兩年內戰略虧損,也要拿下香飄飄!

先驅有望變成先烈,這個浙江人被激怒了。于是六年抗戰,砍斷多元化,傾力一搏,最終反而被各路對手逼著跑出了赤兔馬的速度。這種速度,最終成為中國快消品行業一個精彩的勵志故事。

縱觀今天的浙江快消品行業,有三家企業值得關注:一是娃哈哈,二是農夫山泉,三是香飄飄。

三家企業同處江南一隅,又因老板性格不同,進而釋放出不同的企業風格。

今年70歲的宗慶后,以強勢著稱,其不理會任何舶來的營銷管理理論,只相信自己的眼睛和“雙腳”。表面上看似寡言、謙和,一遇關鍵時刻,即顯出獨斷風格與權謀手段。當年的達能事件便是一例。

  據說,這家擁有150多家分公司、3萬多名員工的巨型企業,至今只設一個董事長和一個總經理,沒有副總經理,并且,董事長和總經理都由宗一人擔任。外界傳言,“購買一臺鏟車甚至一把掃把都得他親自簽字。”

  今年61歲的鐘睒睒,在剛剛過去的“農夫山泉門”中已然展現了他的性格。鐘在業界有“獨狼”之稱,獨來獨往,頗為自負。他喜歡喝茶,喜歡書畫,也擅長文字,諸如“農夫山泉有點甜”、“朵而,由內而外的美麗”、“農夫果園,喝前搖一搖”等經典廣告詞皆出自他手。

  只是不為外界所熟知的是,鐘睒睒旗下的養生堂,還是一家曾經成功研發出國內首支宮頸癌疫苗、全球第一支重組戊肝疫苗的國家級高新技術企業。

  或許是因為這個行業的原因,宗慶后、鐘睒睒乃至蔣建琪,骨子里都有“獨”的一面,只是“獨”的強度不一樣。

  今年51歲的蔣建琪,其性格更為細膩一些。他在會議室高高掛起毛體的“實事求是”四個字,為的是防止被越來越多的贊譽之聲“拍”暈掉。他喜歡聽車間里機器運轉的聲音,一旦聲音沒了就渾身不舒服,這種不舒服的程度,就跟自己星期六、星期天不到辦公室的感受一樣強烈。

  這位以生產糕點、棒棒冰起家的企業家,也有性急的一面,據說曾經有張辦公桌就被他拍出了裂紋。“當然,現在脾氣收斂了很多。”與宗慶后不一樣的是,二十年來,蔣建琪對于外界新的管理思想始終保持著一種極強的拿來主義態度,特勞特、彼得•德魯克、彼得•圣吉的管理思想他都拿到企業里試過,繼而再找出最適合自己的。

  據說,他還會為了德魯克書上的一個觀點,驅車兩小時從湖州基地跑到杭州營銷中心,和一位副總爭論一番后,再驅車回到湖州。

  蔣建琪出生在湖州南潯,南潯是江南著名的魚米之鄉,在清朝,當地大戶家庭的財富比得上清政府一年的財政收入,濃郁的經商氛圍世代傳承。自小,蔣建琪聽得最多的,就是生意生意,這直接導致他在大專畢業分配到上海鐵路局后的極度不適。

  鐵路局工作清閑,清閑到即便少掉50%的人對工作似乎都沒啥影響。上班時看報喝茶,上午議論國際形勢,批評政府政策,下班后又開始討論晚飯做什么菜,“紅燒鯽魚應該怎么燒?”

  ——怎么燒?這讓蔣建琪覺得人生實在是有如漫漫長夜,他憋得慌。

  就在此時,學食品專業的親弟弟在南潯搞了一個食品廠,蔣建琪便隔三差五地跑回老家幫忙。顯然,做生意比天天討論什么紅燒鯽魚有趣多了,即便辛苦。

  食品廠主營糕點,一個春節下來就掙了一萬多塊錢,這是蔣建琪人生中最開心的時刻之一,用他的話說,即便現在每天掙一百萬都沒有當年那么開心了。廠子辦到第二年,弟弟因為別的打算準備放棄,于是,蔣建琪辭職回家,接手了食品廠。

  這是一條不歸路。湖州當地一個農民企業家和蔣關系不錯,這哥們大字不識一個,若記公安局長的聯系方式,就在電話本上畫一把“手槍”,記醫生的名字就畫一把“十字”,但他說出來的話卻很有哲理,“做企業就那回事,我有用不完的錢,也有還不清的債。”

  用不完的錢,也有還不清的債——人的命運人的路,有時候是天定的。

夫妻店的生產關系

香飄飄的副總裁蔡建峰是蔣建琪的小學同學。我們見到他的時候他剛剛戒煙,據說以前一天要抽三包煙,經年累月,竟然把湖州辦公室的天花板都熏出了和其他辦公室不一樣的顏色。

  蔡建峰有一個人生記事本,他把自己人生中的幾件大事都記錄在案:比如1971年和蔣建琪認識,1994年和妻子結婚……如此排列,非常有趣。在業界,兩人是公認的好搭檔。

  更有趣的場景,出現在蔣建琪拉蔡建峰入伙的時候。

  一輛摩托車停在路邊,老同學把剛到車站的蔡建峰接上。那一天,蔣建琪穿一件針織汗衫,后面星羅棋布地露出七八個洞。蔡建峰對這個細節記憶深刻,因為當時的蔣建琪已經不是個小老板了。

  第二天一早上班,蔣建琪照舊拎著七八個饅頭找到蔡建峰,然后兩人一起去工廠。到工廠一看,工人們都很敬業,工作環境也不錯。蔡建峰決定跟著蔣建琪一起干。

  那年冬天,他把老婆和4歲的孩子一起接到了南潯。

  回過頭看,這個時期的蔣建琪是個典型的機會主義者,工廠雖然規模小,但每年幾百萬元的利潤也讓他備感創業的甜頭,亦難免小富即安。

  他給自己的公司取名為“老頑童”,原因是看了《射雕英雄傳》,覺得這個名字很有特點,“看了一遍,還能記住。”

  老頑童的主營業務是做棒棒冰,配方是找浙江省食品研究所的一位親戚搞的,企業起初做得順風順水,但很快便遇上了對手。

  那一年,浙江溫州新創立了一家做碎碎冰的企業,管理團隊全部脫胎于旺旺集團,同樣是做區域市場,憑借旺旺的經驗,這家企業起勢凌厲,發展迅猛。漸漸地,開始與老頑童在浙江的各大縣市短兵相接,不少老頑童的客戶相繼轉賣起碎碎冰。

  只是,對壘并未持續更長時間,溫州這家企業自己就漸漸沒了聲音。

  勝利來得有些無厘頭,但絕非沒有原因。

  回想起來,蔣建琪認為當初的老頑童勝在了幾個地方:其一,面對對手,他被迫創新,比如把雙截棍形的棒棒冰改做了奶瓶形,孩子們對這個可愛的包裝感到好奇進而產生購買,再漸漸形成了小范圍內的時尚效應。

  更重要一點還在于管理。蔣建琪后來發現,這家脫胎于旺旺集團的對手,在組織架構上一上來就照搬旺旺模式,財務部、銷售部、人事部,可謂麻雀雖小五臟俱全。

  可是,一家創業型企業需要這么全的組織架構嗎?與之相比,老頑童的管理人員,從銷售副總到生產副總再到會計,幾個人全都坐在一間辦公室,每天,來自市場人員的請示甚至一張費用報銷單,瞬間搞掂,企業的決策成本很低。

  ——生產力和生產關系一定要匹配。蔣建琪認為,企業銷售額在七八千萬元的時候,老板應該親自去抓營銷,而企業的組織架構最好不要那么大。等到銷售到了一定程度后,再通過新的組織架構去匹配它。總之,效率第一。

  由此衍生:今天褒貶不一的夫妻店形態,為什么會成為創業初期的普遍業態?比如賣油條的,老婆是出納,老公是采購員加生產工人,這種配合往往威力巨大——首先分工合理,其次目標統一,兩口子相互理解沒有信任問題,一方一旦有事,另一方立馬補位,嚴絲合縫。

  再往下衍生:事實上,要讓所謂的“阿米巴經營”在中國落地,這并非難題,只要每個分解出來的團隊都像夫妻店一樣,那就必然是一個極具戰斗力的團隊。當然,此處的夫妻店指的并非兩夫妻組成團隊,而是指“一個目標,沒有私心,打成一片,迅速補位”的夫妻店精神。

  ——創業期的香飄飄暗合了這種精神。

壯觀啊

2003年,蔣建琪和蔡劍鋒兩個人坐在辦公室,一支接一支地抽煙。

 一個困惑讓他們感到焦慮:彼時的老頑童年銷售額幾千萬元,但明顯遇見了不可能突破的天花板:主打產品棒棒冰是典型的淡旺季產品,一到冬天便急速下滑,并且很有可能成為一種過渡性產品。

  企業迫切需要切入新的領域,但是舉目四望,一片惘然。

  當時唯一確定的方向,是做一種能喝的產品。在蔣建琪的商業認知中,喝的東西肯定要比吃的東西銷售量大。你看恰恰瓜子,一包瓜子往往嗑半天,更有甚者還把余下的密封起來,接著再嗑個半天……看著心急啊。

  做飲料,做什么飲料呢?這個階段的蔣建琪仔細研究了娃哈哈,娃哈哈在快消品行業的風格與地位,猶如騰訊之于互聯網行業,美的之于家電行業。作為超級產品經理的宗慶后極其擅長模仿創新,一旦某個新品類在市場上暫露頭角,娃哈哈往往立即跟進,繼而利用強大的分銷網絡將品類開創者掀個底朝天。

  比如其最掙錢的營養快線,其追隨模仿的是小洋人“妙戀”;八寶粥模仿的是揚州親親八寶粥;賴以發家的娃哈哈兒童營養口服液,同樣是在青春寶、中國花粉口服液的基礎上拓展出來的……顯然,這條路蔣建琪走不了,甚至他還必須得為自己日后的產品設計一個“低調期”,以防被行業老大尾隨抄底。

  時至2004年,一天,蔣建琪在街頭看到一家奶茶店,人們排著長隊購買珍珠奶茶。經驗告訴他:一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡,就一定有創新的可能、商機的存在。

  蔣建琪突發奇想:為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢?立即行動,蔣建琪請來杭州市科技農業研究所幫助研發配方,請設計公司設計包裝,大約半年多以后,產品試制成功。

  ——他給產品確定了一個新的名字:香飄飄。

  香飄飄上市之前,只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷,每個城市只選取中學、大學、標準超市,每個銷售點公司都安排人員跟蹤,繼而再將結果畫成圖表。

  半年的測試結果令人滿意——這是一個有潛力的產品。拋開硬性的數字曲線,單憑自己眼睛看到的,都讓蔣建琪興奮不已。

  一天,無錫一位試銷點老板給香飄飄公司打來電話說,“不得了了,你們趕快到無錫來看市場。”如約來到那位店老板所在的學校,蔣建琪和蔡劍鋒兩人瞬間就傻了:老板娘把幾十杯奶茶一字排開,再將奶茶粉倒進杯子,旁邊擺著十來個熱水瓶。

  “你的奶茶真有這么多人買?”

“你們等下看。”老板回答。

下課鈴響起,只見放學后的學生像一群蚱蜢般漫過廣場,他們繞過太陽傘,捧起奶茶就喝——“那個場面,壯觀啊。”

引爆(一)

2005年,蔣建琪決定:香飄飄要著手準備打仗了。

  仗怎么打?拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打,畢竟試銷數據已經告訴了蔣建琪引爆點在哪里。根據馬爾科姆•格拉德維爾的引爆點理論:一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣,要發起流行,就得把資源集中在引爆點上,只要找對了一點,輕輕一觸,這個世界就會動起來。

  回到本土商業的地基,你會發現幾乎每一次流行浪潮的邏輯起點,都源自一個特定的人群。如古老的非洲部族,酋長家的婦女們帶著重重的金屬鏈子,金屬鏈子最終被視作了閑適生活不用勞作的象征,進而流行起來。

  那么,能夠迅速引爆杯裝奶茶的流行趨勢的人群在哪?出租車司機?明星?行業內的意見領袖?傳統經銷商

  ——是學生。

  香飄飄選擇學校及其周邊商超試銷,只是,連店老板們都未見過的產品,學生怎么會買。于是,香飄飄在每箱產品里都附上一張紅紙條:本包裝箱內多放了一杯奶茶,由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。

  市場漸漸有了反應,銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》,根據不同試銷點所在的位置,將方圓十幾公里內的大中小學地址全部打印出來,然后再郵寄給試銷點,“把奶茶賣到這些地方去。”

  ——電話響個不停。有試銷店老板好奇地說,“你們太厲害了,你們怎么知道我周圍有這么多學校?我呆了這么多年都不知道的!”

  照此辦法,逐一推進,香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心,做深做透,繼而再向周邊城市輻射,借勢成事,水到渠成。

  在2005年于濟南舉辦的全國糖酒訂貨會上,香飄飄正式向全國招商。此前,經銷商們從未見過杯裝奶茶,親口品嘗后興奮不已,現場簽單者絡繹不絕。數月后,全國各地的訂單紛紛向湖州聚集,香飄飄當年的賬面資金,迅速攀升至5000萬元。

  ——地面部隊在加速推進,空中的廣告轟炸則依舊選擇聚焦。

  當年,資金實力尚不雄厚的香飄飄,砸下3000萬元,且只砸湖南衛視。香飄飄成了奶茶行業第一個做廣告的。也有人表示看不懂:全國市場還沒完全鋪完,超市里也沒有,打什么廣告?

  事實上,決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上,蔣建琪整晚未眠,反復糾結中終于堅定信念,“對于比較容易被模仿的新產品,第一次出拳一定要重、要狠,一定要迅速打進顧客心智。”

  信念的力量,有時要比信心強十倍。

  值得一提的是這15秒廣告:火車上,一個女孩拿著奶茶做出既想喝又不想喝的樣子,啪,周圍突然變得黑漆漆一片——原來火車進了隧道。

  火車馬上又開出了隧道。咦?奶茶呢?原來被前面一個男孩子偷去喝掉了。

  這是一個足以讓人“暈倒”的廣告,殊不知效果卻出奇地好。因為生怕觀眾看不懂,廣告里不停地重復著“香飄飄奶茶”、“奶茶香飄飄”——整整七個“香飄飄”。

  事實上,香飄飄這則廣告也足以引發一次思考,到底什么樣的廣告才是好廣告。這個問題我們留在后文作答。

引爆(二)

時至2006年,中國杯裝奶茶市場開始變天了。

  此前兩年,香飄飄南征北戰,一騎絕塵,沒有對手,其銷售額從2005年的數千萬元一下躍升至2006年的4.8億元,一年時間,放量速度之快,讓蔣建琪自己都覺得意外。

  在風起云涌的快消品江湖,杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上,天下還有這么好的生意?蛋糕引來獵食者,香飄飄引起同行注意,于是,阻力來了。

  2006年下半年,喜之郎旗下的優樂美,立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間,全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優樂美,喜之郎以果凍起家,浸淫食品行業很多年,無論是資金實力,還是經銷商網絡、銷售團隊規模,顯然要比香飄飄高出許多。

  香飄飄進入了獨戰群狼的征戰期。

  此時,喜之郎放言:什么老蔣老蔡,行業里都沒聽說過,兩年內拿下香飄飄。事實上,喜之郎確實有這個底氣。比如海苔,其旗下的美好時光海苔,在短短數年內猛超品類開創者波力海苔,顯然,英雄主義情結彼時依舊滌蕩在他們心頭。

  喜之郎率先發招了,其以3倍于香飄飄的廣告投放量,4倍于香飄飄的銷售團隊向市場發起俯沖。只是一年過去,似乎并未對香飄飄構成沖擊。原因在于,此時的喜之郎犯了一個定位上的錯誤,其奶茶命名依舊叫作喜之郎奶茶。由于喜之郎果凍的深入人心,這樣的命名頗像霸王洗發水推出霸王涼茶一樣突兀。即便兩種突兀的強度并不一樣。

  喜之郎畢竟是老江湖,其很快意識到自己的錯誤,繼而拿出壯士斷腕、前面廣告費全部打水漂的勇氣:2007年下半年將市場上的舊品牌奶茶全部回收,再重新推出全新品牌——優樂美。

  由此,一場真正的市場競爭方才開始。

  那么,這個時期的香飄飄又在做什么呢?

  由于喜之郎的初期失誤,讓蔣建琪覺得對手并不如想象中厲害,加上前幾年的順風順水,香飄飄真的就“飄”起來了。其在2007年出臺了一個宏大發展規劃:一是上馬一個立志替代方便面的方便年糕項目;二是開奶茶連鎖店,進軍餐飲業;三是進軍房地產市場。說干就干,整個方便年糕項目投資3千多萬元,奶茶店開了兩家,生意居然還很好。

 更幽默的是,香飄飄此時還做著花生,銷售規模也到了3000多萬元。

  一邊是飄起來的香飄飄,一邊窮追猛打的優樂美們,在20072009兩年時間里,價格戰、渠道戰、廣告戰、口水戰,此起彼伏,香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢,一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到:危機來了。

  2008年,香飄飄的銷售收入接近10億元,而優樂美的銷量不斷上漲,至2009年上半年,與香飄飄已經非常接近了。香飄飄岌岌可危。   

改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉型期的企業同樣適用。

  2009年下半年,蔣建琪開始深刻反思,同時也密集拜訪了國內眾多營銷管理機構,他企圖給自己的企業尋找到一張藥方,同樣也為自己接下來的商業生涯尋找一個答案。

  ——聚焦,專注,從多元化中抽身,這是蔣建琪得到的答案。只是,真要砍掉除奶茶外的業務板塊,這需要大勇氣。

  第一要砍掉年糕項目:年糕已經投了3000多萬元,錢砸下去連泡都沒見一個,痛。

  第二要砍掉花生項目:花生項目每年的銷售額已經在3000萬元以上,關掉它內部爭議很大,負責生產的廠長甚至急得住了院。醫院里,他拉著蔣建琪的手,“蔣總,這個廠子不能關啊!”那一刻,蔣建琪心里有說不出的難受。

  第三要砍掉房地產項目:彼時,房地產行業的暴利有目共睹,很多人以為蔣建琪瘋了,但是他依舊堅持香飄飄在上一個房產項目收尾后,堅決不再涉足該行業。

  事實上,企業有時跟人差不多。車間在運轉,員工在工作,產品在銷售,這就是企業在呼吸。身處其間,你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間,三個項目齊齊下馬,猶如送走自己一手養大的三個小孩,蔣建琪覺得痛。

  當然,痛分長痛與短痛,大痛與小痛,彼時的香飄飄必須進行戰略放棄,逼迫自己回到那條或許會更痛的未知路。

  高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄,開始強調自己的行業開創者地位。“杯裝奶茶的開創者,香飄飄一年賣出X億杯,杯子連起來可繞地球X個圈。”——這則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。

  是時候回答前文所提到的“到底什么樣的廣告才是好廣告”的問題了。

  事實上,香飄飄在第一支廣告投放后,還推出過另一支廣告:蔣建琪找到了彼時的當紅網絡歌手香香,又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片里。這部廣告片由香港導演拍攝,也是公認的香飄飄拍攝質量最高的一條廣告,“就像藝術片”。

  可是,像藝術片的廣告是不是好廣告?最后的市場銷售數據表明,那些看似土不拉幾沒有文化的廣告,反而容易產生市場成果。蔣建琪說,“對于電視廣告來說,聲音比文字重要,文字比畫面重要,很多廣告畫面唯美,但消費者看完連企業是做什么的都不知道,這種廣告完全是無意義的。”

  除了廣告,在產品上,香飄飄也開始不斷與對手進行區隔。

  例如包裝,香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些,用紙也更考究,突出量足、實惠的特點;甚至于吸管,其他品牌是隨便一折然后放入杯子,香飄飄則特別定制了雙節組合式吸管,平時是短短的兩節,使用時輕輕一插即可變長……

  時至2009年底,香飄飄和優樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節點。

  這個時候,另一個行業性變量出現了:通貨膨脹導致原材料漲價。那么,杯裝奶茶漲不漲價?

  香飄飄決定率先漲價,因為低利潤率非但會將企業拖入泥潭,甚至還會對行業造成破壞。只是,香飄飄漲價了,對手們不漲怎么辦?蔣建琪團隊對此進行了充分評估,他們認為對手可能會有兩種反應:跟漲或者原地不動,為此還提前做出了兩種預案。

  可誰都沒有想到,對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額,優樂美放棄了利潤思維,儼然發動了一場自殺性空襲。

跨越最艱難的時刻

2010年,一寸山河一寸血。

   9月,因為傳統流通渠道經銷商很多都是靠利益驅動,哪家價格低便進哪家的貨,在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場,優樂美開始大舉入侵,成效明顯。

  怎么辦?挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算,也堅決不降價。

  而此時新的問題又來了,香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執行難題。市場分析會上,省市經理們紛紛叫苦,負責此次調價戰略的副總蔡建峰見此情況,一拍桌子說,這會不開了。

  會不開了干嗎呢?第二天,幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓練中心,蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負責了這次培訓,兩天兩夜的拓展搞下來,總結會上大家哭聲一片:原本以為不能完成的訓練科目,竟然都完成了。

  ——于是,市場分析會緊接著總結會再次召開。

  蔡建峰問,“這次提價能不能成功?”

“一定能!”會場下面齊刷刷地一片吶喊……

事實上,快銷品企業提價,確實是一個高難度命題。即便康師傅這樣的企業,提價決策若如半年內能從總部落實到終端,也是一件了不起的事情,是要開慶功會的。而香飄飄成立至今,歷經五次提價,有時甚至能夠兩個月內完成目標。

  此次戰役,蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規模擴大市場,依舊不為所動,絕不妥協,絕不服軟。

  12月,終端傳來好消息,即便香飄飄提了價,很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于,奶茶是一種對口感要求很高的產品,消費者習慣了香飄飄的味道,普遍反映其口味更純一些,其他品牌奶茶雖然價格低,往往只能產生短期購買效應。

  值得一提的是,香飄飄之所以能夠在價格戰中堅持過來,很大一個原因還在于它的零庫存戰略。香飄飄的產品一律以訂單形式生產,款到發貨,拒絕代銷,如此一來便省卻了庫存壓力。

  拒絕代銷,是蔣建琪做企業多年來養成的風格。他認為,中國的經銷商群體和廠商之間需要更緊密的結合,而代銷這種形式,經銷商能賣掉貨就賣掉,賣不掉就退還廠商,這往往導致其責任感缺失。他記得有一年浙江遭遇洪水,自己跑到市場上一看,那些墊在最底下被水淹住的產品基本上都是代銷的產品,而真正花錢買來經銷的產品則放在最上面。

  由此,香飄飄在最初選擇經銷商的時候,也往往看重其是否只銷售香飄飄產品。目前,香飄飄在全國的經銷商數千家,其中超過1/3主營業務就是香飄飄奶茶,香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經銷商這一環節,優樂美則顯出了先天不足。

優樂美的經銷商往往有奶茶和果凍兩個產品,一旦遭遇淡季奶茶品類維護不足,銷量往往立馬下滑,又因為有果凍產品作支撐,很多經銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶,銷售存在動力不足。

天高地厚

一場驚心動魄的價格戰打下來,2010年,香飄飄奶茶銷量突破10億杯,銷售額過20億元。?進入2011年,香飄飄銷量持續增長,與競爭對手的距離再度拉開,行業第一品牌的地位得以保住。

杯裝奶茶——一個起初并不為人所關注的行業展現出驚人爆發力,何以如此?一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結構型缺陷,一舉打開了全新的品類之門;另一個原因,還得感謝各路高手在血腥競爭中,共同做大了這一市場蛋糕。

事實上,諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業,其優勢在于五指合拳,不留退路,劣勢則在于行業本身的市場容量。三年前,香飄飄銷售額就達到了24億元,能否再突破50億甚至100億元的行業天花板,則取決于企業能否在未來幾年內搭建起平臺戰略

蔣建琪顯然意識到這個問題,他在北京成立奶茶研究中心,企圖從技術上突破行業瓶頸;同時北上天津,西進成都,建工廠,擴產能……更重要的是,他還需要打破一種消費習慣。

——市場就是這么奇妙,關于江湖的想象,似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說,如果要去質疑未來、質疑明天,那就想想十年前的香飄飄,還有十年前的自己。

文丨樊力(公眾號:fanlinote),商界雜志主編  來源:首席品牌

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