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人均利潤116萬元,7-11人效憑什么能比肩阿里?

時間:2016-7-29來源:贏銷網 作者: 點擊:
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人均利潤116萬元,7-11人效憑什么能比肩阿里?

來源:餐飲老板內參

7-11日本公司8000多名員工,人均創造利潤約116萬人民幣,堪與阿里巴巴比肩。

零售業利潤整體走低的大環境下,7-11為什么能創造如此之高的人效?

在日本經濟面臨最嚴重的衰退中,7-11日本公司為什么能保持連續41年的增長勢頭?為什么人效能與吸金力一流的阿里比肩?

富基融通董事長顏艷春在聯商網上發表了《從利益共同體到命運共同體 7-11人效比肩阿里背后》的萬字長文,對7-11的經營模式進行了報道。

對于7-11高人效的核心,干凈么創始人劉鵬給出的總結簡明扼要:👇

 人效高:人員少、成本少

 支撐強:強大的供應鏈、密集的銷售

他認為,這幾年所謂的互聯網的優勢在7-11的便利店模式中體現得淋漓盡致:👇

極致體驗模式

△7-11便利店

產品:顧客需要什么產品,我賣什么產品。

位置:

顧客購物怎么便利,我就怎么布局。

零售業有一種說法:

世界只有兩家便利店,7-Eleven便利店和其他便利店

之所以這樣說,是因為它堅持滿足顧客需要。

7-11便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司,每天營業16個小時,從早上7點開門到晚上11點打烊,不僅銷售冰塊,也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當地居民歡迎的日常生活用品,這是世界便利店的萌芽。

— 點評 —

7-11創始人鈴木的經營哲學是徹底站在顧客的立場上來思考和實踐你為我著想” 不如 “站在我的立場

專業共享模式

提起共享經濟,我們都知道UberAirbnb等新興企業,其實最牛的共享經濟就是專業的人做專業的事之間的共享,這種模式的效率和效益遠遠高于閑置的資源做業余的事的共享,而且體驗更好、更有保障。

共享的價值不是共同占有資源而是使用資源

7-11日本公司,只聘用了8000多名全職員工,其余人員全部都是加盟店、制造商和供應商的雇員。

7-11基本沒有自己的直營商店,171家專用工廠沒有一個是自己的,150多座物流中心和配送車輛也不是自己的,但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。

整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人,其中在加盟店工作的超過30多萬人,服務于工廠、物流配送的人員10多萬人。

共配系統打破了制造商和企業之間的高墻,并且跨越了商品品類的框架,組成了共同配送的體系。

亞洲最大服裝零售商優衣庫線上的訂單,可以到日本大部分7-11商店自提。

— 點評 —

共享是互聯網精神最本原的東西,資源的價值不在于擁有,而在于使用,只有使用才能體現資源的價值。

連鎖的最高目的:命運共同體

總部和加盟店因利益一致而走到一起,因命運共生而能全心全意。

7-11給加盟店提供了五項賦能:包括商品開發賦能、經營賦能、IT賦能、物流賦能和金融賦能。

7-11中,有一群工作人員,他們每人負責7~8家門店,從事一線門店經營指導的顧問工作,那就是OFC(營運現場指導),專注為這些小店主提高經營賦能。

命運共同體讓加盟商和品牌方手牽手心連心

7-11與加盟店簽訂的合約中,有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的 “對加盟店有最低保證” 的承諾條款。

7-11加盟店日常營運所產生的電費的八成由總部承擔;7-11加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔15%

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以夜間照明為例,因為晚上的客人比較少,所以在深夜營業時間段減少照明來節省電費,這種做法看起來似乎行得通。但是,像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進去呢?

開放空調也是如此。包括7-11在內的便利店門店有許多需要冷藏的商品,假如為了節省一點電費而降低此類商品的溫度管理水平,食品安全安全如何保障?

7-11的模式并不拘泥于眼前利益,而是從長遠的利益,并沒有區分你我的利益,而是共同的利益。

— 點評 —

與之形成對比的是,國內的一些品牌,連而不鎖、鎖而不牢,大部分只是連名

產品主義:干凈、好吃是王道

7-11的食品是銷量最大的,其最大的特點是新鮮、美味、干凈,生產、配送和儲存都嚴格按照時間溫度管理

7-11每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。

在各個區域設立的共同配送中心,7-11會根據產品不同特性,將商品分為冷凍型(零下20攝氏度),如冰淇淋;微冷型(5攝氏度),如牛奶、生菜等;恒溫型,如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度),如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理

— 點評 —

7-11售賣的大部分食品:面包,盒飯,冰淇淋,飲料,甚至還有100日元一杯的現磨咖啡,在好吃的同時,食品安全又有充足的保障。

 快速迭代、低成本試錯

7-11總部推薦的商品SKU總數大約4800種,單店銷售2900個,每周新品上架100種,商品年換手率約70%2016財年,7-11日本公司庫存周轉天數只有10.1天,一年周轉36次,比美國最好的亞馬遜還要快。

勇于試錯才能走得快走得遠

假設、實踐、驗證7-11快速迭代的經驗根基。冬天北海道地區的7-11店準備了大量空間販賣冰淇淋,當地生意人紛紛嘲笑說:“誰會大冬天里吃冰淇淋呀!”但是,鈴木說:家里暖氣開得很足,如果能吃上冰淇淋,客人應該會很開心吧!”

— 點評 —

產品迭代、周轉如此之快,背后是一套低成本持續優化的的理念和體制在支撐。很多企業要么喜歡墨守成規、要么喜歡大刀闊斧的改變,抗風險能力怎么會高?

用新人做新事

2013年,迎來了7-11四十周年慶。鈴木提出走向第二階段又近又方便的新主張,并以此作為主要理念開始徹底轉換攻勢,朝著創造新客源的方向努力。

為此,7-11組建了由毫無經營經驗的新人成立的第二商品部,包含主管在內,總共由5人組成。這5人中還有兩位是2011年春季才進入公司的新人,而曾在商品部門或銷售部門工作過的,也就是有業務經驗的專家邊一個都沒有。

— 點評 —

鈴木說,要做新的事情,最好由毫無經驗的新人來做,只有新人沒有天花板,無知者無畏,敢沖敢想敢干。

信息化的大數據

掌握市場信息的人將控制整個產業,7-11是一家商店,更是一家大數據公司。7-11不斷進行信息系統的升級及更新。

掌握市場的數據信息就能看到未來

如今,最新的第六版的投資高達30億人民幣。為了進一步提高各家門店的日常經營水平,除原來的商品庫存數據、POS數據、缺貨數據、報廢數據,在第六版系統中,7-11開始為各家加盟門店訂貨提供三項數據,以作為協助成立假設的參考,分別是立地數據、設施數據和長期數據。

立地數據:是指調查各門店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以內的)的家庭數;如果有商戶的話,就調查其員工人數。

設施數據:主要了解自家門店周邊是否有學校或醫院之類的設施,這對于日常訂貨作業的假設設定都能提供一定的幫助。

長期數據:根據過去的數據呈現出有關趨勢及動向的數據,這項資料在OFC為各加盟店提供建議時,效果尤為顯著。

— 點評 —

信息將左右企業的存亡。如果不掌握信息,很多資源就會成為無用之物。很多大數據處理公司只能叫多數據,大數據的兩個關鍵:數據采集的精準、數據處理的科學。我們的大數據之路要依托于實際需求。

*本文轉自餐飲內參老板

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. TAG: 阿里 7-11

 


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